Innovationsmanagement - Intuitiv und iterativ
Heute in die Märkte von morgen investieren: Innovative Unternehmen entwickeln bessere, nachhaltigere oder günstigere Produkte ohne Garantie, dass sie dafür Kunden finden werden. Fünf Aargauer Firmenchefs berichten, wie sie mit der Unsicherheit umgehen.
Die makroökonomischen Kennzahlen sprechen eine klare Sprache: Die Schweiz gilt laut verschiedenen Ranglisten als eines der innovativsten und wettbewerbsfähigsten Länder der Welt. Ob Anzahl Firmen mit neuen Produkten, Patentierungstätigkeit oder lebenslanges Lernen – je nach Messgrösse bewegen sich Schweizer Unternehmen, Hochschulen und Beschäftigte an der globalen Spitze.
Diese Spitzenleistung hat ihren Preis. Laut einer Studie der KOF Konjunkturforschungsstelle der ETH Zürich stieg der Anteil des Umsatzes, den Schweizer Unternehmen für Forschung und Entwicklung einsetzen, in den letzten gut 20 Jahren von 1,1 auf 3,7 Prozent.
Und trotzdem: Der Weg von der Idee zum marktfähigen Produkt ist lang und voller Risiken. Grosse Unternehmen versuchen deshalb, Innovationsprozesse administrativ zu steuern – oft unter modischen Schlagwörtern wie Human-Centered Innovation, Ecosystem Orchestration, Innovation Metrics oder User Innovation.
Ecaterina Puricel, Innovations- und Technologieexpertin am Hightech Zentrum Aargau (HTZ), hat zum Thema Innovationsmanagement geforscht und unter anderem für ABB und EMS-Chemie gearbeitet. Sie weiss: «In grossen Betrieben gibt es zu viele Ideen und zu viele Menschen – ohne Regeln geht es nicht.»
Ganz anders stellt sich die Situation in KMU dar. Eine aktuelle Studie der Fachhochschule Nordwestschweiz kommt zum Schluss, dass kleine Unternehmen eher auf intuitive Praktiken setzen, um mit der Unsicherheit ihrer Innovationstätigkeit umzugehen.
«Bei den meisten Kunden des HTZ wird Innovation direkt von der Geschäftsleitung getrieben», bestätigt Puricel. Komplexe Managementsysteme seien in KMU kaum anwendbar.
Dennoch gelte es, drei Grundregeln zu beachten.
- Antizipation bedeutet, Zuliefer- und Absatzmärkte, aber auch das regulatorische Umfeld regelmässig zu analysieren.
- Kundennähe entsteht durch das systematische Erfassen von Bedürfnissen, Sorgen und Erfolgen der Kunden.
- Agilität steht im Innovationsmanagement für ein flexibles, iteratives Vorgehen, das bereits in frühen Entwicklungsphasen Kundenfeedback in Lernfortschritte übersetzt.
Die Befolgung dieser Regeln ist mit Aufwand verbunden. Eine kontinuierliche Informationsbeschaffung – etwa zu technologischen Trends oder Auslandsmärkten – ist zeitintensiv. «Langfristig», so Puricel, «profitieren Unternehmen jedoch davon, weil weniger Innovationsprojekte scheitern und abgeschrieben werden müssen.»
Der Anteil «junger» Produkte im Sortiment steigt, der Gewinn wächst – und schafft wiederum Spielraum für neue Innovationszyklen. Mit anderen Worten: Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nimmt zu. Und genau darin liegt der eigentliche Zweck von Innovation.
Das Hightech Zentrum Aargau – Sparringpartner und Türöffner
Beim Start eines Innovationsprojektes verfügen insbesondere kleine Unternehmen nur selten über die ganze Palette der benötigten technischen Ressourcen und Kompetenzen.
In solchen Fällen lohnt sich die Kontaktaufnahme mit dem HTZ. Die 13 Technologie-und Innovationsexpertinnen und -experten begleiten und unterstützen Aargauer Unternehmen bei ihren Innovationsplänen. Das Angebot umfasst eine Erstberatung, die Analyse von Technologiefeldern und die gemeinsame Strukturierung des Vorhabens, die Suche nach passenden Forschungspartnern an Schweizer Hochschulen und Machbarkeitsstudien; wobei die Beratungsleistung für ein erstes Projekt kostenlos ist. Ausserdem haben die Expertinnen und Experten Erfahrung mit Förderinstrumenten auf kantonaler und nationaler Ebene.
2025 warben die vom HTZ begleiteten Unternehmen zusammen mit ihren Hochschulpartnern fast sieben Millionen Franken öffentliche Fördergelder für unternehmerische Innovationsprojekte ein.
BRUGG Group, Brugg
Im Süden der Agglomeration Paris nahm am 13. Dezember 2025 die Câble C1 den Betrieb auf. Die Seile und das zugehörige Überwachungssystem für die längste urbane Seilbahn Europas lieferte die Fatzer AG, eine von sieben Business Units der BRUGG Group. Das Gesamtunternehmen mit den Kernbereichen Seiltechnik, Rohrsysteme, Prozessleittechnik sowie Spezialkabel beschäftigt gut 2200 Mitarbeitende in über 20 Ländern und setzte im vergangenen Jahr rund 650 Millionen Franken um. «Aber auf eine zentrale Forschung und Entwicklung verzichten wir», erklärt Stephan Wartmann, CEO der BRUGG Group.
Der Grund: Innovationen wie das magnetinduktive Überwachungssystem in Frankreich müssen in den einzelnen Business Units entstehen. Sein Büro am Hauptsitz in Brugg hat der 52-Jährige vor Jahren aufgehoben. Er ist konstant unterwegs. Die Agenda weist jährlich rund 100 Kundenbesuche aus. Den Rest der Zeit verbringt Wartmann mit den Verantwortlichen an den verschiedenen Firmenstandorten. «Geht es um Innovationen, bin ich die personifizierte Unruhe», erklärt der Bauingenieur ETH, «meine Aufgabe ist es, die Leute mitzunehmen und interne Widerstände zu überwinden.» Ist ein Innovationsvorhaben einmal definiert, vertraut man in der BRUGG Group auf ein iteratives Projektmanagement: Die Bedürfnisse der Kundschaft sowie die Ressourcen, die für die Vermarktung einer Innovation zur Verfügung stehen, setzen bereits in der technischen Entwicklungsphase die Leitplanken. «Happy Engineering gibt es bei uns nicht», sagt Wartmann. Die Industriegruppe fährt gut mit diesem System. Der Umsatz stieg in den letzten sechs Jahren um rund 50 Prozent; nicht zuletzt aufgrund der ehrgeizigen Vorgaben an die operativen Einheiten. Weniger als die erste oder zweite Position im Markt ist keine Option: «Und wenn wir das punktuell noch nicht sind», so Stephan Wartmann, «wollen wir es rasch werden.»
«Meine Aufgabe ist es, die Leute mitzunehmen und interne Widerstände zu überwinden.»
KAPAG Karton + Papier AG, Muhen
Anfang 2025 trat die neue europäische Verpackungsverordnung (PPWR) in Kraft. Sie definiert europaweit Anforderungen für den Lebenszyklus von Verpackungen; unter anderem gelten neu Mindestquoten für den Rezyklatanteil. Alexander Meyer, Inhaber des Papier- und Kartonverarbeiters KAPAG, hatte die Verordnung schon lange auf dem Radar und war daher wenig überrascht, als eines Tages ein Aussendienstler mit einem konkreten Kundenwunsch aus Frankreich zurückkehrte. Eine Verpackungsfirma wolle sich von der Kunststoffetikette für Obst- und Gemüsenetze verabschieden und suche nach einer Alternative aus Papier; reissfest und beidseitig bedruckbar, auf der einen Seite im Offset-, auf der anderen im Thermodirektdruckverfahren.
«Eigentlich ein Ding der Unmöglichkeit», erinnert sich Meyer. Doch er hatte nicht umsonst sein Berufsleben in der Papier- und Kartonbranche verbracht und sich 2011 via Management-Buyout den Traum von der Selbständigkeit erfüllt. Sein Ehrgeiz war geweckt und er setzte – nicht zuletzt im Hinblick auf die europäische PPWR – ein Innovationsvorhaben auf. «Wir sind ein Kleinbetrieb mit gut 45 Mitarbeitenden und starten jährlich zwischen fünf und zehn Produktentwicklungsprojekte», sagt Meyer. Auslöser sind fast immer Kundenanfragen; sei es von Druckereien, Verpackungsherstellern oder Endkunden wie dem 1811 gegründeten Champagnerproduzenten Perrier Jouët. Bei jedem dritten Projekt resultiert laut Alexander Meyer ein marktfähiges Produkt. So wie bei der Etikette für Obst- und Gemüsenetze: Dank der Kaschierungsexpertise im Haus gelang es, den Kundenanforderungen gerecht zu werden. «Heute», freut sich Alexander Meyer, «liefern wir das reissfeste Papier für den Thermodirektdruck lastwagenweise aus.»
Lifa AG, Densbüren
Georg Senn liebt das Understatement. Gegen aussen tritt der gelernte Mechaniker als CEO des Immobilienunternehmens Lifa auf. In Tat und Wahrheit ist er jedoch Gründer, Miteigentümer, Verwaltungsrat und Chefentwickler von nicht weniger als acht Technologieunternehmen. Sie sind alle im Industriegebiet Kaisermatt angesiedelt – dem «einzigen privaten Technopark der Schweiz», wie Senn betont – und sie widmen sich den beiden Herzkammern eines jeden Elektromotors: Im Stator bündeln sogenannte Elektrobleche das durch Strom erzeugte Magnetfeld; im Rotor wird die Energie in mechanische Bewegung übersetzt.
Die SWD AG für Stator- und Rotortechnik zum Beispiel produziert mit knapp 40 Mitarbeitenden Elektroblechpakete. Im vergangenen November machte sie schweizweit Schlagzeilen: Sie gewann den Swiss Technology Award in der Kategorie «Industry Innovation». In der Laudatio – gehalten auf der grossen Bühne des Kongresshauses Zürich – hiess es, die SWD AG trage dazu bei, die europäische Autoindustrie zukunftsfähig zu machen. «Das ist vielleicht etwas zu viel der Ehre», meint Georg Senn. Richtig ist aber, dass es ihm und seinen Firmen seit Jahren gelingt, mit ihren Baugruppen und Komponenten die Energieeffizienz von Elektroantrieben konstant zu steigern. Die Folge: Die E Karossen vieler Premiummarken sind mit Stator-Rotor-Systemen aus Densbüren unterwegs. Es gebe kaum einen Tag, an dem er nicht in der Werkstatt stehe und neue Ideen wälze, sagt Senn. Die Kosten für die Anmeldung und Verteidigung von Patenten spart er sich: Sobald er glaubt, dass eine seiner Erfindungen kommerzielles Potenzial hat, sucht er nach einem talentierten Geschäftsführer und gründet mit ihm ein neues Unternehmen.
«Dank diesem System», so der 79-Jährige, «ist meine Nachfolge schon beim Start eines Projekts geregelt.» Das jüngste Beispiel dafür ist ein neues Stanzverfahren, mit dem sich Mikrorisse und Verformungen in den Elektroblechen weitgehend vermeiden lassen. «Die magnetischen Eigenschaften der Bleche bleiben erhalten, der Wirkungsgrad des Stators steigt», erklärt Senn. Für die Umsetzung hat er sich mit einem in der Branche bekannten deutschen Ingenieur zusammengetan. Er arbeitete bei Daimler und lebt nun seit gut einem Jahr im Staffeleggtal. Georg Senn freut sich: «Ich durfte wieder einmal ein kleines Feuer anzünden.»
Imperia Systems, Schöftland
Eigentlich wollte sich Calogero Lillo Imperia als Berater selbständig machen, als Projektleiter auf Stundenbasis. Doch es kam anders. Zwar fand er Kunden aus der Maschinenindustrie, doch diese verlangten nicht nur seine Expertise, sondern komplette Maschinen. Heute beschäftigt Imperia Systems 35 Mitarbeitende und produziert Sondermaschinen in Losgrösse 1: pneumatische Testmaschinen für medizinische Infusionssysteme ebenso wie Schwerlastroboter für die Lebensmittelverarbeitung.
«Der Maschinenbau», sagt der gelernte Konstrukteur, «verändert sich in einem rasenden Tempo.» Die Stichworte lauten: 3D-Druck, Simulationstools für Abläufe und Prozesse, digitale Bildverarbeitung, Robotik und generative KI. Über die Ressourcen, solche Schlüsseltechnologien eigenständig weiterzuentwickeln, verfügt Imperia Systems nicht. «Stattdessen», so der 46-jährige Chef, «müssen wir immer wissen, welche Technologien reif für den Einsatz sind.» Deshalb setzt er praktisch um, was er sich in der Abschlussarbeit einer Weiterbildung theoretisch erarbeitet hat: Innovationsmanagement in disruptiven Technologiephasen. Zwischen fünf und zehn Prozent seiner Arbeitszeit investiert er in die Informationsbeschaffung. Er trifft sich mit Lieferanten, hört Referate an Fachhochschulen und Universitäten, nimmt an Branchenveranstaltungen teil oder greift ganz einfach zum Telefon, wenn er von etwas Interessantem erfährt. Bei einem aktuellen Projekt geht es um das automatische Sortieren von Kleidungsstücken. Dafür braucht es KI-basierte Kamerasysteme für ein Dutzend Roboter. Eine erste Marktrecherche ergab Kosten von über 200 000 Franken. «Das ist weit jenseits unseres Budgets», erklärt Calogero Lillo Imperia. Doch er ist überzeugt: «Ich werde eine Lösung finden, die auch für den Kunden stimmt.»
Birchmeier Sprühtechnik AG, Stetten
1889 entwickelt Johann Baptist Birchmeier das erste Rückensprühgerät der Welt. Seither steht Birchmeier für mobile Geräte zum Sprühen, Spritzen, Schäumen, Dosieren, Reinigen und Betanken bis maximal 130 Liter Kapazität. Der weisse Firmenname auf rotem Grund mit dem Claim «SMART UND SWISS seit 1876» ist in Gartencentern ebenso unübersehbar wie in den Gartenabteilungen von Landi, Obi oder Jumbo.
«Aktuell beschäftigen wir rund 60 Mitarbeitende und liefern in 80 Länder auf fünf Kontinenten», erklärt CEO und Verwaltungsratspräsident Jörg Lembachner. Rund einen Drittel des Umsatzes erzielt Birchmeier im Heimmarkt. Die übrigen zwei Drittel steuert das Exportgeschäft bei; wobei im Ausland über lokale Distributoren vor allem professionelle Anwender adressiert werden: Bau- und Reinigungsfirmen, Kammerjäger, Hauswarte, Landschaftsgärtner und Betreiber von Baumschulen. «Unser Sortiment umfasst rund 200 Geräte und wird laufend weiterentwickelt», sagt Lembachner. Dafür hat Birchmeier eine eigene Entwicklungsabteilung. Im Zentrum der Innovationstätigkeit stehen der Bedienkomfort und die Funktionalität der Geräte. In diesen Tagen bringt das Unternehmen einen Hochleistungskompressor für Druckspeichersprühgeräte auf den Markt. Ohne solche Neuerungen könne sich ein KMU aus dem Hochpreisland Schweiz nicht am Markt behaupten, erklärt Lembachner: «Ausserdem stärkt jede Innovation die Marke Birchmeier.» Der Chemie-Ingenieur, der seit neun Jahren auch Teilhaber von Birchmeier ist, vertritt sein Unternehmenregelmässig an nationalen und internationalen Messen. Die Besucherinnen und Besucher wollten jeweils wissen, was es Neues gebe aus Stetten. «Auf diese Frage», so Lembachner, «müssen wir immer eine Antwort haben.»
Interview: «Es menschelt überall»
Einblicke in die Welt der Konzerne und Behörden: Stefan Sarbach leitet das Schweizer Geschäft des international tätigen Engineering- und Beratungsunternehmens Zühlke.
Zühlke beschäftigt in der Schweiz 600 Mitarbeitende. Worin besteht das Angebot?
Wir decken alle Kompetenzfelder ab, die es braucht, um unternehmerische Innovationsprojekte zu einem guten Ende zu führen; von der ökonomisch orientierten Eingangsberatung über das klassische Hardware- und Softwareengineering bis hin zu hochaktuellen Querschnittsthemen wie Cybersecurity oder KI.
In welchen Branchen verdienen Sie Ihr Geld?
Wir konzentrieren uns auf fünf Bereiche: Finanzdienstleistungen, Gesundheitswesen, Industrie, Transport und öffentliche Verwaltung. So sind wir beispielsweise am Projekt Justitia 4.0 beteiligt. Dieses Digitalisierungsprojekt der Schweizer Justiz soll den Schriftverkehr von Gerichten und Staatsanwaltschaften vereinfachen.
Wie beginnt ein Innovationsprojekt in mittelgrossen und grossen Organisationen?
Im Idealfall besteht ein starkes Engagement der Geschäftsleitung und es ist klar, welche internen Ressourcen zur Verfügung stehen. In einem zweiten Schritt geht es um die Schärfung des Zielbildes und um die Teambildung. Das kann Zeit in Anspruch nehmen, denn die Chemie zwischen den Beteiligten muss stimmen. Es menschelt überall.
Auch gut aufgegleiste Projekte können scheitern. Was sind Ihrer Erfahrung nach die wichtigsten Ursachen?
Organisationen sind träge. Veränderungen stossen per se auf gewisse Widerstände. Das ist in Konzernen so und wird in KMU nicht anders sein. Dazu kommt die Angst, Fehler zu begehen, und schliesslich ein fehlendes Bewusstsein für die Risiken, die mit jedem echten Innovationsprojekt verbunden sind. Scheitern ist immer möglich. Statistiken zeigen, dass bis zu 95 Prozent der Produktinnovationen in Fehlschlägen münden. Und eine Innovationsmethodik, die zuverlässig verhindert, dass es zu Kosten- und Terminüberschreitungen kommt, gibt es schon gar nicht.
Trotzdem hört man wenig von Innovationspannen der grossen Unternehmen. Warum?
Niemand hängt Misserfolge gerne an die grosse Glocke. Wenn ein Projekt abgebrochen wird, verliert man nicht mehr viele Worte darüber. Die einzige Ausnahme bilden die Verwaltungen: Das Öffentlichkeitsprinzip verlangt, dass sie auch Misserfolge kommunizieren.
Einblicke in die Welt der Konzerne und Behörden: Stefan Sarbach leitet das Schweizer Geschäft des international tätigen Engineering- und Beratungsunternehmens Zühlke.
